Réduire les dépenses de maintenance

Comment réduire les dépenses de maintenance du personnel interne ?

Pour être pertinent, il faut réaliser des activités de maintenance qui ont un impact positif sur la fiabilité des installations. L’analyse de la pertinence des temps passés est plus complexe à réaliser que l’analyse de l’efficacité. Pour analyser le temps d’une journée d’un agent de maîtrise, il faut analyser le temps passé par tranches de 5 minutes en prenant en compte les activités administratives, interventions directes, formation, Non Valeur ajoutée. L’utilisation des labels dans la GMAO Mobility Work vous permet de facilement classer vos interventions par type.

Une piste de progrès peut être de comparer :

  • La journée observée ;
  • Une journée typique selon l’agent de maîtrise ;
  • Une journée idéale selon l’agent de maîtrise.

Il n’y a pas de benchmark à proprement parler. On peut avancer cependant que dans les entreprises performantes en maintenance, les agents de maîtrise passent plus de temps en supervision proactive.

En ce qui concerne les activités des techniciens qualifiés, il faut analyser les interventions d’améliorations ; les interventions qualifiées ; la préparation des interventions ainsi que les interventions non qualifiées.

Une piste de progrès peut être de comparer la répartition « habituelle » à une répartition plus pertinente. La répartition plus pertinente donne des idées d’évolution.

On peut souvent transférer des interventions non-qualifiées à des techniciens non-qualifiés ou moins qualifiés.

Ce temps « libéré » peut être utilisé pour réaliser des missions que seuls peuvent mener des techniciens qualifiés.

Exemples :

  • Amélioration des routines de maintenance préventive en contenu et en fréquence ;
  • Etudes de type AMDEC ;
  • Formalisation des modes opératoires de maintenance ;
  • Formation de techniciens non-qualifiés ;
  • Amélioration d’équipements de production, etc.
 

Analyse du respect des programmes de maintenance

Quand ils sont appliqués correctement en fréquence et en contenu, les programmes de maintenance préventive permettent d’anticiper et ensuite de maîtriser des risques potentiels. La GMAO de l'industrie 4.0 Mobility Work permet à n’importe quel responsable maintenance de planifier facilement ces interventions de préventif à l’aide de l’outil calendrier.

La fréquence peut varier de la demi-journée à l’année, voire même dans certains cas atteindre plusieurs années. Ce qui détermine cette fréquence, c’est le risque associé. Il peut s’agir de risques en matière de fiabilité des installations mais aussi de risques liés à la sécurité ou à l’environnement.

En conséquence, lorsque les programmes de maintenance préventive ne sont pas totalement respectés, cela suppose que l’on prend un risque. La GMAO Mobility Work permet ce type d’analyse. On compare systématiquement le planifié avec le réalisé.

Le taux de respect des programmes de maintenance préventive doit surpasser les programmes non respectés en fonction de leur fréquence. L’analyse portant sur un mois complet, il est en effet moins critique de ne pas avoir respecté les programmes trimestriels. Cela étant, tout manquement aux programmes dont la fréquence est inférieure ou égale à un mois suppose un risque pour l’entreprise.

En général, le non-respect des programmes de maintenance préventive peut venir :

  • D’un surplus d’interventions curatives urgentes entraînant un excès de travail par rapport aux ressources disponibles. Dans ce cas, il faut prendre rapidement des mesures afin de « libérer » du temps. On peut mettre en place des actions à court terme du type analyses Valeur ajoutée / Non Valeur ajoutée. En ce qui concerne les actions moyen/long terme, il est possible de réaliser des actions comme la conduite d’études de type AMDEC pour mieux anticiper les modes de défaillance des installations et faire évoluer la pertinence des programmes préventifs.
  • De la perception de l’intervenant que la fréquence du programme est trop serrée, et qu’il peut l’espacer sans danger. Il faut analyser la pertinence de la fréquence et éventuellement la changer.

 

Analyse de la pertinence des tâches curatives et correctives récentes

Cette analyse consiste à identifier quelle proportion des tâches curatives et correctives réalisées récemment aurait pu être évitée par une meilleure pertinence des activités de maintenance. Il s’agit de demander aux responsables concernés si l’on aurait pu éviter de réaliser ces tâches par :

  • Un meilleur préventif ;
  • Des modifications techniques ou des investissements ;
  • Une meilleure conduite des installations par le personnel de production.

Il ne s’agit pas de définir la solution précise à mettre en œuvre, mais tout simplement de dire à quelle famille d’actions appartient la solution éventuelle.

 

Efficacité

Pour être efficace, il s’agit de réaliser les activités de maintenance avec le moins de perte de temps possible. L’analyse de la valeur ajoutée des interventions consiste à accompagner les agents de maintenance pendant une ou plusieurs journées complètes afin :

  • De mesurer le taux de Valeur ajoutée / Non Valeur ajoutée ;
  • D’identifier les actions à prendre pour augmenter le taux de Valeur ajoutée.

Une des difficultés est de déterminer les activités Valeur Ajoutée et Non Valeur ajoutée.

Seront considérées comme activités à Valeur ajoutée :

  • Le temps passé par l’agent de maintenance avec son responsable pour comprendre les interventions à réaliser ;
  • La préparation des outils, des fournitures industrielles et des équipements nécessaires à l’intervention ;
  • Les déplacements d’une intervention à l’autre ;
  • Le temps passé à réaliser l’intervention ;
  • La rédaction des rapports d’intervention, etc.

Seront considérées comme activités à Non valeur ajoutée :

  •  Le temps passé à attendre les instructions de la journée ;
  •  Les temps d’attente entre deux interventions ;
  • Les aller-retours au magasin de fournitures industrielles et au magasin d’outillage (mauvaise préparation, incidents);
  • Le temps passé à réparer ou nettoyer un outil ou une fourniture qui aurait dû être en parfait état de marche, etc.

L’outil d’analytique de la GMAO de l'industrie 4.0 Mobility Work permet rapidement d’analyser certaines de ces valeurs et d’éviter au responsable maintenance de perdre du temps à la recherche de celles-ci.

Essai gratuit 14 jours - GMAO MOBILITY WORK Voir notre demo 

Identification des pistes de progrès

Il suffit de mener une analyse de la répartition des activités Valeur ajoutée et Non Valeur Ajouté ainsi que les causes principales des activités Non Valeur ajoutée. Il existe deux familles de pistes de progrès :

  • Celles liées à la Non Valeur ajoutée des intervenants ;
  • Celles liées à la Non Valeur ajoutée de la durée de l’intervention.

 

 Quantification des pistes de progrès

Trois méthodes possibles : la quantification binaire, statistique ou acte de foi. En matière d’analyse Valeur ajoutée / Non Valeur ajoutée, les seules quantifications possibles vont relever de l’acte de foi. On peut considérer que sur l’ensemble d’un département de maintenance, il est rare de dépasser 85% de VA. Si on trouve un taux moyen de 65%, il faut se fixer un objectif à 6 mois de 85%.

 

Analyse des plannings de maintenance

Cette analyse permet de mesurer l’impact de la planification des activités de maintenance sur l’efficacité des temps passés. Elle peut être facilement mesurée avec la fonction calendrier de la GMAO Mobility Work.

Bien entendu, une part plus ou moins importante des activités de maintenance n’est pas planifiable. Cependant, le curatif urgent, par définition non planifiable, ne représente dans une entreprise performante qu’une partie réduite du temps des intervenants. La mission de la maintenance consiste à prévenir efficacement les pannes et non à les réparer.

 

Analyse du taux de planification

La formule de calcul est :

Taux de planification = somme des heures prévues des tâches planifiées / Heures totales disponibles

Le taux idéal de planification est de 100% !

 

Analyse du taux de réalisation du plan

Le taux de réalisation du plan nous donne la mesure de tout ce qui perturbe le quotidien.

La formule de calcul est :

Taux de réalisation = somme des heures prévues des tâches planifiées et réalisées / Somme des heures prévues des tâches planifiées

 

Evaluation des opportunités de réduction des dépenses de personnel

Il s’agit de gains « potentiels » dont la réalité définitive dépend de plusieurs conditions :

  • Ces gains peuvent être utilisés pour diminuer effectivement les effectifs internes, mais ils peuvent aussi être utilisés pour diminuer les dépenses de sous-traitance.
  • Ces gains sont le résultat de la mise en place d’actions de progrès liées à un développement des bonnes pratiques de maintenance correspondantes. Ces gains constituent un potentiel qui n’est pas toujours réalisable à court terme. En effet, les gains liés à une meilleure pertinence nécessitent une période plus longue de mise en œuvre que ceux liés à l’efficacité.

La démarche d’évaluation comporte trois étapes :

 

Étape 1 : La synthèse des analyses réalisées

 

Résultats des analyses

 

Performance de référence

 

 

 

inférieures

moyennes

supérieures

Taux de Valeur Ajoutée observé

 

< 65%

65 à 85%

> 85%

Taux de supervision proactive

 

< 10%

10 à 30%

> 30%

Taux de planification

 

< 50%

50 à 80%

> 80%

Taux de respect des programmes préventifs

 

< 80%

80 à 95%

> 95%

Taux de maintenance curative et corrective

 

< 70%

30 à 70%

> 30%

Pourcentage des tâches curatives évitables

 

< 50%

30 à 50%

> 30%

Temps passés par les techniciens qualifiés en activités qualifiées et en améliorations

 

< 30%

30 à 60%

> 60%

 

Étape 2 : Les gains liés à l’efficacité

On peut considérer que l’écart entre le taux de valeur ajoutée moyen observé et 85% constitue le gain potentiel. Ces gains sont d’autant plus réalistes que le taux de supervision proactive et le taux de planification analysés sont faibles.

 

Étape 3 : Les gains liés à la pertinence

Seules les activités de maintenance préventives sont réellement pertinentes. Par contre, on ne peut pas non plus décréter la suppression des activités curatives et correctives. L'étude des tâches curatives et correctives évitables permet de définir les gains potentiels liés à une meilleure pertinence des activités de maintenance.

En effet, le pourcentage de tâches évitables représente le pourcentage brut de réduction des activités de maintenance curatives et correctives. Les tâches évitables ne le sont que de trois façons : par plus de préventif, par des améliorations techniques et par une meilleure conduite des installations.

Pour conclure, voici quelques idées d’indicateurs que vous pouvez facilement obtenir avec l’analytique de Mobility Work pour mesurer la pertinence et l’efficacité de votre service maintenance :

Indicateurs

unités

formules

objectifs

Taux de maintenance préventive

%

Heures pointées en m. préventive /

Total des heures pointées

Mesure les progrès réalisés en matière de pertinence de la maintenance

Nombre d’appel d’astreinte

nombre

Nb d’appel d’astreinte au cours d’une période donnée

Donne une idée de l’état d’urgence du site et du stress engendré

Taux de réalisation des programmes de maintenance préventive

%

Nb de programmes réalisés

Nb de programmes prévus

Permet d’anticiper des dégradations futures de fiabilité

 

 

Indicateurs

unités

formules

objectifs

MTTR (mean time to repair) ou TMDR (temps moyen de réparation)

heures

Temps moyen écoulé entre le moment où la panne survient et le moment où elle est réparée

Favorise la recherche de solutions permettant de comprimer la durée des pannes

Taux de planification

%

Heures prévues des tâches planifiées /

Heures totales disponibles

Mesure et favorise la planification des activités de maintenance

Taux de réalisation

%

Heures prévues des tâches planifiées et réalisées /

Heures totales disponibles

Mesure et favorise le respect des plannings de maintenance

Taux d’utilisation

%

Heures pointées sur tâche /

Heures disponibles

Permet de vérifier la bonne utilisation des ressources et la pertinence de l’appel à la sous-traitance

Charge en attente

jours

Somme des Heures prévues des tâches en attente de réalisation /

Heures quotidiennes disponibles du personnel de maintenance

Favorise l’élimination des goulots d’étranglement dans le système de bons de travaux

 

                                                         Abonnez-vous à notre newsletter !