Industrie 4.0 : les CEO doivent prendre le lead

L’industrie 4.0 trouve désormais des applications dans tous les secteurs d’activité, et révolutionne tour à tour les métiers de la maintenance, de la sécurité, ou encore des achats. Son caractère pratique laisse à penser que sa mise en place relève d’abord des managers opérationnels, au plus près des enjeux terrain.

Tel n’est pourtant pas l’avis des grands cabinets de conseil spécialistes de la transformation digitale, qui suivent de près l’impact organisationnel de l’industrie 4.0. Qu’il s’agisse de KPMG, de Deloitte ou de McKinsey, tous s’accordent sur le rôle crucial que le CEO, moteur de la transformation digitale, doit jouer pour intégrer l’i4.0 dans les nouvelles méthodes de travail.

L’industrie 4.0, le nouveau défi des CEO

L’industrie 4.0 concerne bien sûr toute la chaîne d’encadrement. Mais les CEO peuvent accélérer sa mise en place bien plus efficacement que n’importe quel autre échelon managérial, et c’est une nouveauté.

Le CEO, lien entre le business 4.0 et l’industrie 4.0

Pourtant, les CEO sont déjà très mobilisés par la transformation digitale, et par les évolutions de leurs propres cœurs de métier. Le business 4.0 leur confie la mission de recentrer les grands groupes autour des attentes des consommateurs - plutôt que sur leurs enjeux stratégiques et opérationnels. Ainsi, il incombe aux CEO d’impulser une évolution de la culture et des modes de travail de l’entreprise pour nouer de nouvelles relations personnalisées avec les clients.

À ce titre, l’industrie 4.0 participe et détermine le succès du business 4.0. Elle représente un puissant levier de réorganisation des fonctions opérationnelles de l’entreprise. Ses outils innovants introduisent une gestion fluide et optimisée des activités opérationnelles de l’entreprise. 

Transformer les métiers : le cas de la maintenance et de la GMAO

L’une des applications les plus connues de l’i4.0 reste les logiciels de GMAO (Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur). Ces outils, à l’abord très techniques, s’inscrivent en fait dans la droite lignée de la vision impulsée par le CEO. 

La solution Mobility Work, par exemple, met le Big Data et le machine learning à la portée des équipes de maintenance. Elle est accessible sans formation, mais promeut un partage de bonnes pratiques grâce auquel tous les collaborateurs impliqués montent en compétence. Son impact direct sur le terrain achève de convaincre les équipes, et libère des ressources que le CEO peut rediriger vers la transformation de l’entreprise.

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Passer à l’industrie 4.0 : un plan d’action à l’échelle du CEO

Pour parvenir à cet objectif, les CEO doivent procéder avec méthode. Heureusement, la transformation digitale encore récente trace la voie d’une évolution en profondeur et transversale de l’entreprise.

Les 4 principes d’actions de la transformation digitale 4.0

Cette méthode s’applique d’abord aux soft skills. Pour impulser et façonner une nouvelle culture d’entreprise, les experts s’accordent pour recommander aux leaders d’embarquer non seulement la chaîne managériale, mais surtout l’ensemble des équipes. La stratégie idéale crée un sentiment d’urgence parmi les employés, tout en les rassurant et en les inspirant grâce à une démonstration pratique des avantages de l’innovation. Le déploiement sur un périmètre pilote s’avère particulièrement efficace à ce sens.

Au-delà de la culture d’entreprise, la transformation digitale en général et l’adoption de l’industrie 4.0 en particulier reposent sur :  

  • une évolution formalisée du business model - ici, alignée avec les objectifs du business 4.0 ;
  • des produits conçus pour tirer parti au maximum des opportunités technologiques : interopérabilité humain-machine, orientation service appuyée sur le cloud, prise de décision décentralisée grâce au machine learning…  
  • et un effort de formation des équipes, qui dépasse la simple adaptation à leur nouvel environnement de travail pour leur imprimer une vision plus globale des enjeux qui motivent le changement.

Chacun de ces axes d’actions est appelé à se décliner en applications concrètes tout au long de la chaîne opératoire de l’entreprise. Mais tout commence avec l’impulsion donnée par le CEO.

L’erreur que les CEO doivent éviter

Le long travail de fond que les CEO ont déjà mené sur la transformation digitale informe et optimise celui qui se prépare sur l’industrie 4.0. C’est le moment de tirer les leçons des précédentes évolutions subies par l’entreprise - et notamment, des stratégies qui ont échoué.

On ne peut pas se contenter de payer pour faire atteindre la maturité i4.0 à son entreprise, met en garde Mun-Gu Park, spécialiste de l’industrie 4.0 auprès de KPMG en Corée du Sud. Il explique que seule une maîtrise avancée de l’automatisation, de l’exploitation de données, de l’analytics, et de la production, ainsi qu’une nouvelle façon de penser les produits, permettent de tirer un profit authentique et durable de l’i4.0.

De trop nombreuses Directions réduisent la transformation digitale à la mise en place de d’outils innovants, du type d’un logiciel de GMAO. Mais sans l’impulsion d’un mouvement transversal par le CEO, ces outils se réduisent à des gadgets. Pire : une transformation inaboutie peut casser la cohérence des processus opératoires de l’entreprise.

Les 4 profils CEO qui réussissent dans l’i4.0

Ces directives top-down ne doivent pas faire oublier l’autre facette du succès : la mission du CEO implique également qu’il adapte l’industrie 4.0 à son entreprise. Pour y parvenir, Deloitte les invite à cultiver leur détermination et à concrétiser le changement, leur vision audacieuse, et leur capacité à prendre des décisions data driven.

Ces qualités s’incarnent différemment, elles aussi, selon le type de leadership. Deloitte distingue ainsi quatre personas qui profitent particulièrement de l’i4.0 : 

  • le Social Super inspire ses équipes en mettant la technologie au service des objectifs éthiques et des profits ;
  • le Décideur Data-Driven prend en toute confiance des décisions ambitieuses pour faire évoluer son organisation ;
  • le Disrupteur n’hésite pas à investir dans l’innovation, et utilise ses résultats pratiques pour convaincre ses équipes ;
  • et le Champion des Talents s’appuie sur le recrutement de talents externes et la formation des talents internes pour promouvoir son agenda de transformation digitale.

Loin d’obliger les CEO et leurs organisations à se plier à un modèle unique, l’industrie 4.0 optimise chaque modèle de performance.

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