Mobility Work et la culture du changement

« La GMAO Mobility Work est une application numérique de maintenance construite à partir non pas des besoins en gestion des responsables de maintenance, mais à partir des gestes de travail des techniciens et ouvriers. »

Fabien Thomas, enseignant mandaté par l’ITII Pays de la Loire (Institut des Techniques d’Ingénieur et de l’Industrie) et détaché à l’École Centrale de Nantes, est responsable de formation de tous les enseignements sur l’humain, l’organisation et le travail dispensés aux élèves ingénieurs alternants. Fort de son expérience et grâce à sa connaissance de la GMAO nouvelle génération Mobility Work, il explique en quoi l’outil peut favoriser une certaine culture du changement au sein des différentes structures qui utilisent l’application mobile, entre nouvelles perspectives d’avenir et bouleversements culturels de l’entreprise.

Comment avez-vous connu la GMAO Mobility Work ?

J’ai connu la GMAO Mobility Work au cours de la première année d’existence de l’entreprise. Marc-Antoine Talva (CEO de Mobility Work) avait été embauché dans la fonderie dans laquelle il avait réalisé son alternance et se voyait assigner la première mission de chef de projet sur la mise en place d’un ERP de maintenance. Le déploiement de l’outil s’est révélé être un échec totalement chronophage.

Lors d’un déplacement sur un forum à Hanovre, il a eu un déclic et a conceptualisé son produit. Il a alors adopté une philosophie très simple : au lieu d’affirmer qu’un outil dysfonctionnait et que les équipes allaient bien finir par s’y faire, il s’est dit qu’il pouvait certainement mieux faire par lui-même.

Vous avez assisté à plusieurs présentations de la GMAO Mobility Work, comment avez-vous perçu la réaction du public par rapport au changement culturel que celui-ci implique ?

En effet, et je dirais que certains milieux sont plus réfractaires que d’autres : le plus souvent, la mécanique a beaucoup de mal à accepter de bouleverser ses processus. Pour reprendre l’exemple de la forge et de la fonderie, milieu dans lequel est né Mobility Work, le gros souci est la compétitivité, car c’est un marché qui s’est fait maltraiter par la concurrence asiatique : les industriels adoptent donc un comportement de survivants.

Mais justement, du fait qu’ils sont au pied du mur, plus encore que d’autres, c’est peut-être pour eux une bonne raison de sauter le pas car il est temps de prendre des risques. C’est là tout le paradoxe : ce sont sûrement ceux qui sont les plus réticents qui ont aussi le plus de raisons de sauter dans le grand bain du lâcher-prise managérial et organisationnel proposé par Mobility Work.

Quel impact peut avoir la mise en place d'une application comme Mobility Work sur la culture de l'entreprise ?

Le premier impact de solutions telles que la GMAO que je vois concerne le rapport à l’aléa. L’un des points de culture d’entreprise auxquels on se heurte le plus souvent dans l’industrie, c’est d’accepter une forme de « lâcher-prise » dans l’organisation et dans les modes de coordination, chose très difficile en particulier pour les entreprises les plus anciennes et les plus grandes.

Ce rapport au « lâcher-prise », cet assouplissement des procédures (travailler en silo, maximiser le contrôle managérial) et l’acceptation d’une certaine prise de pouvoir de la part des opérateurs de terrain représentent le premier choc culturel favorisé par Mobility Work.

L’application est née d’un geste très transgressif de la part de Marc-Antoine Talva : utiliser des briques de logiciel ouvertes, adopter des types de développement « Google » tout seul, ne pas consulter sa hiérarchie, et lancer une phase de test sans avoir préalablement consulté les responsables maintenance de l’usine dans laquelle il travaillait, en les court-circuitant sympathiquement et en s’adressant directement aux techniciens.

Son ambition était de construire une application numérique de maintenance à partir non pas des besoins de gestion des responsables de maintenance, mais à partir des gestes de travail des techniciens et ouvriers. Autrement dit : on se fie aux besoins opérationnels des techniciens de terrain en fonction des retours d’expérience qu’ils font et des informations qu’ils remontent. Et c’est seulement subséquemment que les nécessités de gestion sont déduites de la somme d’informations que l’on récupère à partir des actes concrets de maintenance, ce qui est totalement l’inverse d’un ERP.

Par conséquent, Mobility Work impose d’abandonner les postulats qui fixent les principes de l’ERP (et il faudrait que j’ajoute bien d’autres aspects typiques de l’ERP pour être complet). Or, pour accepter de ne plus raisonner en ERP, il faut littéralement brutaliser sa gestion, ce qui a pu rendre le contact avec certains clients compliqués. La fonction contrôle doit d’abord totalement être abandonnée pour être retrouvée d’une autre manière.

Quel changement pouvez-vous percevoir entre l'approche de Mobility Work et celle d'un ERP classique ?

Pour moi, il existe une différence fondamentale : l’ERP a été conceptuellement défini à partir des besoins de pilotage des moyens, des personnes et des capitaux par les responsables de la stratégie et de l’organisation. Le centre de gravité, et le point de départ des définitions de spécifications d’un ERP, c’est la figure du décideur gestionnaire.

Le but d’un ERP est donc de proposer une centralisation des décisions de gestion et des tableaux de bord, et de faire redescendre à la masse salariale les normes de fonctionnement industrielles exigées par la mise à disposition d’indicateurs. Tout un chacun est prié de bien vouloir remplir les informations que veut voir remonter la direction.

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Il me semble qu’un ERP jette autant de données dans l’ombre qu’il veut en faire apparaître en parallèle. Plus vous mettez de champs sur certains items, plus vous êtes aveugles sur certains autres. Et puis surtout, d’où provient l’intelligence de l’ERP ? Elle vient des décisions de gestion, des arbitrages qui sont faits par le sommet hiérarchique, puisque ce sont les managers exécutifs qui s’emparent des données. Le tout avec ce paradoxe : les plus gros contributeurs d’un ERP, ce sont les opérationnels, mais ceux qui ont autorité ainsi qu’un usage déterminant de l’ERP, ce sont les décideurs, lesquels n’ont pas les mêmes finalités que les plus gros contributeurs. Donc l’intelligence de l’ERP est dépendante d’un processus centralisé, pyramidal, et qui se réalise moyennant énormément de pertes d’informations.

La GMAO Mobility Work de ce point de vue là n’est pas un ERP à mes yeux, parce que l’intelligence de l’application vient des utilisateurs eux-mêmes, c’est-à-dire que plus les utilisateurs « lambda » sont intelligents, plus Mobility Work est intelligent. En effet, au fur et à mesure de l’exploitation de leurs compétences, plus les informations sont renseignées de manière libre par des gens connaissant leur métier, plus elles sont pertinentes et détaillées, plus l’application devient, de par sa taille, potentiellement riche en termes d’intelligence et d’exploitation de la data.

On a déjà dépassé les 3 millions d’heures de maintenance dans Mobility Work ; quand on dépasse ce seuil, on est capable de faire du Big Data, qui peut surpasser de beaucoup ce que fournit un ERP. D’autant que, (en tout cas concernant Mobility Work) la force des traitements en Big Data, c’est que si l’on imagine des requêtes en format libre, plus vous êtes compétent et formé, plus celles-ci seront précises, et plus le système vous renverra une réponse extrêmement précise et pointue.

L’intelligence vient de l’utilisateur, pas du système. Le système sollicite l’intelligence, et l’intelligence va être restituée dans la mesure de ceux qui s’en emparent. C’est totalement l’inverse pour les ERP : avec eux c’est la puissance de calcul de la base et les algorithmes qui tournent qui vont dicter leur intelligence et devenir très contraignants. Les décideurs de l’entreprise ont en effet demandé un tableau de bord qui n’est en fait qu’une vision d’entreprise, un canevas de lecture de l’entreprise qui n’est ni libre ni ouvert.

Quel est l’impact de l'arrivée d'une nouvelle génération de techniciens sur la vie de l'entreprise ? Pensez-vous qu’il est plus facile pour les jeunes générations de se servir de cette application ?

Toujours en me basant sur les retours d’expérience des phases de test, je dirais que mon avis est mitigé. Il y a apparemment eu des techniciens qui, en raison d’un certain manque de compétences dans le domaine numérique et de leur énorme déconvenue devant d’anciens ERP, ne deviennent jamais de véritables contributeurs sur le réseau Mobility Work. L’utilisation de la GMAO Mobility Work restera faible pour eux. Mais il y a eu d’un autre côté beaucoup de profils senior, de 50 ans et plus, qui étaient très contents voire soulagés de tomber sur cette GMAO. Il y avait chez eux une spontanéité d’usage, et surtout une expérience de retour direct d’intérêt personnel qui les motivait dans l’application. À mesure qu’ils prenaient conscience du gain direct apporté par Mobility Work sur leur travail quotidien, ils étaient motivés d’en apprendre toujours plus. Certaines personnes, techniciens de base, ne sont même plus des utilisateurs lambda mais deviennent de véritables blogueurs, qui publient tout le temps sur le fil d’actualités. Leur niveau d’expertise augmente au contact de l’application numérique… À condition que la chaîne d’encadrement laisse cette opportunité de développer.

Je reviens sur les PME : nombre d’entre elles qui possédaient des outils vieillissants se sont très vite emparées de Mobility Work en raison justement de la façon dont on peut très rapidement mesurer les retours et l’utilité que l’on en a, et j’ajouterais même que l’on en a quasi égoïstement, pour soi. La force de Mobility Work est qu’il permet de plier la barrière de la compétence numérique de ses utilisateurs.

Dans la théorie, il peut y avoir constitution de fractures chez les utilisateurs de réseaux sociaux, ainsi que des phénomènes de leaders et de division dans la communauté. Ces problématiques ont été étudiées et révélées entre autres par deux chercheurs du CNRS (Paola Tubaro et Antonio Casili). Cependant, dans le cadre d’un usage professionnel et du réseau que constitue Mobility Work, il me semble qu’on ne le perçoit pas. Il y a toujours ce critère de l’utilité pour soi, au travail, que l’on ne peut pas vraiment toucher du doigt et qui provoque une forte adhésion le plus souvent. On s’y retrouve tant que l’on obtient un retour proportionnel à l’effort que l’on fait envers la GMAO, que l’on soit un gros contributeur ou non.

La philosophie de Mobility Work est de dire : « Je t’installe Mobility Work sur ton portable, dis-moi si ça t’intéresse et on reparle ». Il n’y a pas d’injonction comme on en rencontre avec certains grands ERP. En réalité, moins il y a d’injonctions, plus la personne veut essayer. L’injonction peut donner de la résistance au changement. Donc le fait que, dans son concept, Mobility Work ne soit pas mis en place par une injonction descendante permet d’envisager une situation plus profitable pour tous. Dans les faits, on constate que certains clients déploient Mobility Work de manière verticale et par l’injonction managériale, ce qui à mes yeux est un contresens total.

Comme vous l’avez souligné, Mobility Work renverse la hiérarchie et donne le pouvoir aux opérateurs. Comment cette évolution est-elle perçue par la direction ?

Je n’ai jamais vu en direct de responsable maintenance venir se plaindre, peut-être cela se produira-t-il à l’avenir. Une chose est sûre, les premiers utilisateurs de la GMAO ont par réflexe adopté une démarche de quantify-self lors des tests des premières versions de Mobility Work, exactement comme les gens qui portent un bracelet connecté : qu’est-ce que je fais depuis 3 mois, depuis 6 mois… Les utilisateurs de terrain se regardaient eux-mêmes dans le miroir de Mobility Work, et c’était apparemment très gratifiant pour eux de voir la somme de travail abattue restituée par l’application. Ils sont allés chercher cette information au fur et à mesure de leurs saisies.

Donc, plutôt que d’être un élément de frustration pour les encadrants, les opérateurs de terrain possèdent un accès à l’enregistrement de leur expertise, au prix des pièces, ainsi qu’au réseau social auquel ils appartiennent, dans lequel il existe 30, 40, 60 contributeurs. Plus qu’un élément de menace, j’aurais plutôt tendance à dire que c’est une très belle chance de motivation et d’implication à exploiter pour les cadres et responsables. De plus, pour reprendre le terme d’une consultante avec laquelle je travaille, c’est une très belle chance de bien-traitance au travail. L’effet social peut être positif - je dis bien « peut » car il faut encore que les encadrants s’en emparent. Mobility Work peut potentiellement avoir un effet social positif de valorisation du travail et de reconnaissance. Le système est transparent sur ce que fait chacun et sur la contribution qu’il apporte au réseau.

La transmission du savoir est de plus en plus compliquée dans l'entreprise, quel est votre avis sur la question ?

En effet, on remarque que les PME les plus réfractaires à l’adoption de quelque ERP que ce soit sont celles qui ont plus facilement opté pour la GMAO Mobility Work. La mise en place était plus fluide pour elles. L’acceptation du fait que les hommes de terrain étaient en situation d’expertise et d’influence sur la conduite de la maintenance provoquait moins de crispation. Autrement dit, plus les structures étaient petites, mieux elles s’emparaient des leviers de transmission du savoir que propose Mobility Work. Et inversement : plus les structures étaient grandes et rigides, plus elles étaient enclines à réclamer des adaptations, voire une refonte du code.

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Il y a un raisonnement de départ très répandu dans les méthodes de gestion et d’organisation industrielle : écraser les aléas et améliorer la productivité du capital si on centralise la décision et que l’on divise en séquences séparées les opérations de production et les opérations de direction de la production (division verticale du travail). Cela modèle complètement la manière dont les entreprises exploitent leurs compétences et les savoirs possédés en interne (à savoir de manière pyramidale et en silo, par thématique de compétence).

Lorsque l’on se trouve devant Mobility Work, on est face à un outil numérique qui vous propose que l’optimisation de l’utilisation de vos moyens (et finalement leur productivité) vienne de l’intelligence des gestes de travail de ceux qui les maintiennent en état. Autrement dit plus les opérateurs renseignent des détails de manière précise, plus la GMAO produit de l’intelligence, laquelle est elle-même exactement proportionnelle au niveau de compétence des opérateurs qui manipulent l’application. C’est à dire que l’application est aussi intelligente que ceux qui l’utilisent sont formés et compétents concrètement. Avec Mobility Work, la compétence au travail est sollicitée de manière globale, et non pas découpée en tronçons thématiques. Si bien qu’en bout de raisonnement, on peut dire que le logiciel donne une opportunité de transmission des compétences plus efficiente que ce que proposent les modèles centralisés et technocratiques de l’industrie.

De plus en plus d'entreprises essaient de travailler avec des startups, chose qui était impensable il y a encore quelques années, qu'en pensez-vous ?

Je pense que ce n’est ni bon ni mauvais, il faut éviter les qualifications. On peut constater qu’il y a des entreprises qui en tirent une vitalité économique accrue, il y en a pour lesquelles cela n’apporte rien. Je n’ai pas constaté qu’il y avait de formule générale. À mon avis, c’est le pragmatisme qui doit prévaloir, le dogmatisme et l’idéologie sont très négatifs pour le secteur industriel. Il y a des domaines entiers pour lesquels il est économiquement pertinent de rester tels qu’ils sont, et pour d’autres, il est largement temps de changer leurs processus.

Une startup n’est pas la garantie d’une démarche innovante. Historiquement, peu de startups ont proposé de vraies ruptures, pour des raisons principalement structurelles. Sur la masse incroyable de startups qui sont créées tous les ans en France, en permanence, il y a énormément de suiveurs. Pour une entreprise qui fait un pas en avant dans l’inconnu, vingt-cinq suivent.

Donc je comprends que certaines entreprises ne soient pas forcément emballées, car « startup » ne veut pas forcément dire « saut » ou « différence » ; cela provoque donc déjà une réticence. Ensuite, si une rupture est véritablement proposée par une jeune pousse, encore faut-il qu’elle soit adaptée à un moment économique de l’entreprise pertinent.

Avec les entreprises cotées, le rapport est forcément ambigu sur la question de l’innovation. Elles doivent fournir des preuves de leur compétitivité aux marchés financiers concernant de nombreux indicateurs, dont l’innovation. Sans cela, la confiance peut être écornée, ce qui met à mal un certain nombre d’objectifs industriels. Alors quand une entreprise incarne de surcroît une valeur refuge pour les investisseurs, cela devient très critique pour elle de donner des garanties concernant sa stabilité, l’absence d’aléas et dans le même temps son caractère innovant, car on essaye de jouer la quadrature du cercle pour maintenir le niveau d’exigence des investisseurs.

Ces entreprises sont dans une espèce d’injonction contradictoire permanente, ce qui fait qu’elles vont être très encouragées à passer le cap de l’innovation, ne serait-ce que parce qu’elles voient que leurs voisins de même taille ont contracté avec Mobility Work par exemple. Pourtant, en termes de pilotage des processus, elles vont rester très fortement axées sur le contrôle et l’écrasement de l’aléa. Vous avez en définitive des structures qui vont faire un blocage sur une innovation telle que Mobility Work et qui ne voudront jamais aller au bout de la démarche.

À l’inverse, les entreprises hors des circuits de financement par les bourses sont souvent beaucoup plus souples, et sont probablement celles qui vont vraiment profondément apprendre d’une application comme la GMAO Mobility Work et changer leur pilotage de l’humain et du travail avec le plus de décontraction. Je pense au passage qu’il est quand même probable que ces grandes entreprises gagnent quelques points de compétitivité, mais il n’y aura pas de vraie révolution dans la manière de gérer les processus.