Mobility Work CMMS y la cultura del cambio

» Mobility Work CMMS es una aplicación de mantenimiento digital creada no a partir de las necesidades de gestión de los gerentes de mantenimiento, sino a partir de las acciones laborales de los técnicos y trabajadores. »

Fabien Thomas, profesor nombrado por el ITII Pays de la Loire (Institut des Techniques d'Ingénieur et de l'Industrie) y adscrito a la École Centrale de Nantes, es responsable de la formación de todos los cursos sobre seres humanos, organización y trabajo que se imparten a los estudiantes de ingeniería que se alternan. Basándose en su experiencia y gracias a su conocimiento del CMMS de próxima generación de Mobility Work, explica cómo la herramienta puede promover una cierta cultura de cambio dentro de las diversas estructuras que utilizan la aplicación móvil, entre las nuevas perspectivas para el futuro y los trastornos culturales en la empresa.

¿Cómo se enteró de Mobility Work CMMS?

Conocí Mobility Work CMMS durante el primer año de existencia de la empresa. Marc-Antoine Talva (director ejecutivo de Mobility Work) fue contratado en la fundición, donde completó su aprendizaje y se le asignó la primera misión como director de proyectos para la implementación de un ERP de mantenimiento. La implementación de la herramienta resultó ser un fracaso que llevó mucho tiempo.

Durante un viaje a un foro en Hannover, tuvo un clic y conceptualizó su producto. Luego adoptó una filosofía muy simple: en lugar de decir que una herramienta no estaba funcionando y que los equipos se iban a acostumbrar a ella, se dijo a sí mismo que, sin duda, podría hacerlo mejor por sí mismo.

Asistió a varias presentaciones de Mobility Work CMMS, ¿cómo percibió la reacción del público en relación con el cambio cultural que esto implica?

De hecho, y diría que algunos entornos son más resistentes que otros: la mayoría de las veces, la mecánica tiene muchos problemas para aceptar alterar sus procesos. Por poner el ejemplo de la herrería y la fundición, el entorno en el que nació Mobility Work, la principal preocupación es la competitividad, ya que se trata de un mercado del que la competencia asiática ha abusado: los fabricantes adoptan, por lo tanto, un comportamiento de supervivencia.

Pero precisamente porque están al pie del muro, incluso más que otros, quizás sea una buena razón para que den el paso, porque es hora de correr riesgos. Esta es toda la paradoja: no cabe duda de que son los más reticentes los que también tienen más motivos para lanzarse al gran baño de abandono empresarial y organizativo que propone Mobility Work.

¿Qué impacto puede tener la implementación de una aplicación como Mobility Work en la cultura corporativa?

El primer impacto de soluciones como el CMMS que veo se refiere a la relación con el peligro. Uno de los puntos de la cultura empresarial con los que nos encontramos con más frecuencia en el sector es aceptar una forma de «dejar de lado» la organización y los métodos de coordinación, algo que resulta muy difícil, especialmente para las empresas más grandes y antiguas.

Esta relación con el «dejar ir», esta relajación de los procedimientos (trabajar en silos, maximizar el control gerencial) y la aceptación de un cierto grado de empoderamiento por parte de los operadores de campo representan el primer choque cultural favorecido por Mobility Work.

La aplicación nació de un gesto muy transgresor por parte de Marc-Antoine Talva: utilizar componentes de software abierto, adoptar por sí sola los tipos de desarrollo de «Google», no consultar a su jerarquía y lanzar una fase de prueba sin consultar primero a los responsables de mantenimiento de la fábrica en la que trabajaba, evitándolos con simpatía y hablando directamente con los técnicos.

Su ambición era crear una aplicación de mantenimiento digital basada no en las necesidades de gestión de los gerentes de mantenimiento, sino en las acciones laborales de los técnicos y trabajadores. En otras palabras: nos basamos en las necesidades operativas de los técnicos de campo en función de los comentarios que nos brindan y la información que brindan. Y solo posteriormente se deducen las necesidades de gestión de la suma de información que se recupera de las acciones de mantenimiento concretas, lo que es completamente opuesto a lo que ocurre con un ERP.

Por lo tanto, Mobility Work exige el abandono de los postulados que establecen los principios del ERP (y tendría que añadir muchos otros aspectos propios del ERP para estar completo). Sin embargo, para aceptar dejar de razonar en el ámbito del ERP, hay que tratar brutalmente la gestión, lo que podría haber complicado el contacto con algunos clientes. La función de control primero debe abandonarse por completo para poder recuperarla de otra manera.

¿Qué cambio puede percibir entre el enfoque de Mobility Work y el de un ERP tradicional?

Para mí, hay una diferencia fundamental: el ERP se definió conceptualmente en función de las necesidades de gestión de los recursos, las personas y el capital por parte de los responsables de la estrategia y la organización. El centro de gravedad y el punto de partida para definir las especificaciones del ERP es la figura del tomador de decisiones gerenciales.

El objetivo de un ERP es, por lo tanto, ofrecer una centralización de las decisiones de gestión y los cuadros de mando, y reducir a la nómina los estándares operativos industriales requeridos por la provisión de indicadores. Se pide a todos que completen la información solicitada por la gerencia.

Me parece que un ERP arroja tantos datos a la sombra como quiere que aparezcan en paralelo. Cuantos más campos pongas en algunos elementos, más ciego estarás ante otros. Y, sobre todo, ¿de dónde proviene la inteligencia del ERP? Proviene de las decisiones gerenciales, de los arbitrajes que toman los jerarcas superiores, ya que son los gerentes ejecutivos quienes toman el control de los datos. Todo ello con esta paradoja: quienes más contribuyen a un ERP son los operativos, pero quienes tienen autoridad y un uso decisivo del ERP son los que toman las decisiones, que no tienen los mismos objetivos que los principales contribuyentes. Por lo tanto, la inteligencia del ERP depende de un proceso piramidal centralizado y que se logra mediante una gran pérdida de información.

Desde este punto de vista, Mobility Work CMMS no es un ERP en mi opinión, porque la inteligencia de la aplicación proviene de los propios usuarios, es decir, cuanto más inteligentes son los usuarios «promedio», más inteligente es Mobility Work. De hecho, a medida que se explotan sus habilidades, cuanto más libremente rellenen la información personas que conocen su trabajo, cuanto más relevante y detallada sea, más rica será la solicitud, debido a su tamaño, en términos de inteligencia y explotación de datos.

Ya hemos superado los 3 millones de horas de mantenimiento en Mobility Work; cuando superamos este umbral, podemos hacer Big Data, que puede superar con creces lo que proporciona un ERP. Sobre todo porque (en cualquier caso en lo que respecta a Mobility Work) el punto fuerte del procesamiento de macrodatos es que, si imaginamos las solicitudes en formato libre, cuanto más competente y capacitado esté, más precisas serán y más precisas serán, y más el sistema le enviará una respuesta extremadamente precisa y precisa.

La inteligencia proviene del usuario, no del sistema. El sistema requiere inteligencia, y la inteligencia se restaurará en la medida en que lo utilicen quienes la utilicen. En el caso de los ERP ocurre todo lo contrario: con ellos, es la potencia informática de la base de datos y de los algoritmos que se ejecutan los que dictan su inteligencia y se vuelven muy restrictivos. De hecho, los responsables de la toma de decisiones empresariales han pedido un panel de control que, de hecho, sea solo una visión corporativa, un marco para leer la empresa que no sea ni gratuito ni abierto.

¿Cuál es el impacto de la llegada de una nueva generación de técnicos en la vida de la empresa? ¿Crees que es más fácil para las generaciones más jóvenes utilizar esta aplicación?

Aún basándome en los comentarios de las fases de prueba, diría que mi opinión es variada. Al parecer, ha habido técnicos que, debido a una cierta falta de habilidades en el campo digital y a su enorme decepción con los antiguos ERP, nunca han contribuido realmente a la red Mobility Work. El uso del CMMS de Mobility Work seguirá siendo bajo para ellos. Pero, por otro lado, había muchos perfiles sénior, de 50 años o más, que estaban muy contentos o incluso aliviados al encontrar este CMMS. Para ellos, el uso fue espontáneo y, sobre todo, una experiencia de retroalimentación directa de interés personal que los motivó a optar por la aplicación. Cuando se dieron cuenta de los beneficios directos que Mobility Work aportaba a su trabajo diario, se sintieron motivados para aprender más y más. Algunas personas, que son técnicos básicos, ya no son ni siquiera usuarios comunes para convertirse en auténticos blogueros que publican constantemente en las noticias. Su nivel de experiencia aumenta cuando entran en contacto con la aplicación digital... siempre que la cadena de gestión aproveche esta oportunidad para desarrollarse.

Vuelvo a las pymes: muchas de ellas que tenían herramientas anticuadas se hicieron cargo rápidamente de Mobility Work precisamente por la forma en que se pueden medir rápidamente los beneficios y la utilidad que se obtienen de ellas, e incluso añadiría que las tienes de forma casi egoísta, para ti. El punto fuerte de Mobility Work es que permite superar la barrera de la competencia digital de sus usuarios.

En teoría, puede producirse la formación de fracturas entre los usuarios de las redes sociales, así como fenómenos de liderazgo y división en la comunidad. Estos temas fueron estudiados y revelados, entre otros, por dos investigadores del CNRS (Paola Tubaro y Antonio Casili). Sin embargo, en el contexto del uso profesional y de la red que constituye Mobility Work, me parece que no lo percibimos. Siempre existe este criterio de utilidad para uno mismo, en el trabajo, que realmente no se puede tocar y que, en la mayoría de los casos, provoca una fuerte adhesión. Siempre y cuando consigas una rentabilidad proporcional al esfuerzo que dediques a la CMMS, tanto si eres un contribuyente importante como si no.

Todas las noticias relacionadas con las intervenciones en curso están disponibles en la sección de noticias de la aplicación móvil Mobility Work, disponible en iOS y Android.

La filosofía de Mobility Work es decir: «Te instalaré Mobility Work en tu portátil, avísame si estás interesado y volveremos a hablar». No hay ninguna medida cautelar, como ocurre con algunos ERP de gran tamaño. En realidad, cuantas menos medidas cautelares haya, más querrá la persona intentarlo. La orden judicial puede crear resistencia al cambio. Por lo tanto, el hecho de que, según su concepto, el trabajo de movilidad no se establezca mediante una orden judicial impuesta desde arriba permite considerar una situación más rentable para todos. De hecho, vemos que algunos clientes despliegan Mobility Work de forma vertical y por mandato de la dirección, lo que, en mi opinión, es una contradicción total.

Como ha señalado, Mobility Work anula la jerarquía y otorga poder a los operadores. ¿Cómo percibe la dirección esta evolución?

Nunca he visto a un gerente de mantenimiento venir y quejarse directamente, tal vez eso suceda en el futuro. Una cosa es cierta: cuando probaron las primeras versiones de Mobility Work, los primeros usuarios de CMMS adoptaron por reflejo un enfoque cuantitativo cuando probaron las primeras versiones de Mobility Work, exactamente igual que las personas que llevan una pulsera conectada: ¿qué he estado haciendo durante 3 meses, durante 6 meses? Los usuarios sobre el terreno se miraron en el espejo de Mobility Work y, al parecer, les resultó muy gratificante ver la cantidad de trabajo realizado por la aplicación. Fueron a buscar esta información a medida que ingresaban.

Por lo tanto, en lugar de ser un elemento de frustración para los gerentes, los operadores de campo tienen acceso al registro de su experiencia, al precio de las piezas, así como a la red social a la que pertenecen, en la que hay 30, 40 o 60 contribuyentes. Más que un elemento de amenaza, preferiría decir que es una muy buena oportunidad de motivación e implicación que pueden aprovechar los directivos y directivos. Además, para usar el término consultor con el que trabajo, es una gran posibilidad de bienestar en el trabajo. El efecto social puede ser positivo; digo «podría» porque los directivos todavía tienen que tomar el control del mismo. Movilidad El trabajo puede tener un efecto social positivo al valorar y reconocer el trabajo. El sistema es transparente en cuanto a lo que hacen todos y cómo contribuyen a la red.

La transmisión del conocimiento es cada vez más complicada en los negocios, ¿qué opina sobre este tema?

De hecho, observamos que las pymes más resistentes a la adopción de cualquier tipo de ERP son aquellas que han optado más fácilmente por Mobility Work CMMS. La configuración fue más fluida para ellas. Aceptar el hecho de que los trabajadores de campo tenían experiencia e influencia en la realización del mantenimiento provocó menos tensión. En otras palabras, cuanto más pequeñas eran las estructuras, mejor aprovechaban las palancas de transmisión de conocimientos que ofrecía Mobility Work. Y viceversa: cuanto más grandes y rígidas eran las estructuras, más probable era que necesitaran adaptaciones o incluso una revisión del código.

Hay un razonamiento inicial muy común en los métodos de gestión y organización industrial: aplastar los riesgos y mejorar la productividad del capital si la decisión está centralizada y si las operaciones de producción y las operaciones de gestión de la producción se dividen en secuencias separadas (división vertical del trabajo). Esto modela completamente la forma en que las empresas explotan sus habilidades y los conocimientos que tienen internamente (es decir, de forma piramidal y en silos, por temas de competencia).

Las previsiones de la herramienta de análisis de aplicaciones Mobility Work se basan en datos recopilados de miles de usuarios que trabajan en el mismo equipo.

Cuando estás frente a Mobility Work, te enfrentas a una herramienta digital que sugiere que la optimización del uso de tus recursos (y, en última instancia, de su productividad) proviene de la inteligencia de las acciones laborales de quienes los mantienen en buenas condiciones. En otras palabras, cuanto más precisamente introduzcan los operadores los detalles, más inteligencia generará el CMMS, que a su vez es exactamente proporcional al nivel de habilidad de los operadores que manejan la aplicación. Es decir, la aplicación es tan inteligente como la formación y competencia práctica de quienes la utilizan. Con Mobility Work, las habilidades en el trabajo se solicitan de manera global y no se dividen en secciones temáticas. Al final del argumento, podemos decir que el software ofrece una oportunidad más eficiente para la transmisión de habilidades que la que ofrecen los modelos centralizados y tecnocráticos de la industria.

Cada vez son más las empresas que intentan trabajar con startups, algo que era impensable hace unos años, ¿qué opinas?

Creo que no es ni bueno ni malo, hay que evitar las calificaciones. Podemos ver que hay empresas que obtienen una mayor vitalidad económica de ello, y hay otras para las que no aporta nada. No me pareció que hubiera una fórmula general. En mi opinión, el pragmatismo debe prevalecer, el dogmatismo y la ideología son muy negativos para el sector industrial. Hay áreas enteras en las que es económicamente relevante permanecer como están, y para otras, hace tiempo que debería haber cambiado sus procesos.

Una startup no es garantía de un enfoque innovador. Históricamente, pocas empresas emergentes han propuesto avances reales, principalmente por razones estructurales. De la increíble masa de nuevas empresas que se crean cada año en Francia, hay muchos seguidores todo el tiempo. A una empresa que da un paso adelante hacia lo desconocido, le siguen veinticinco.

Por lo tanto, entiendo que algunas empresas no están necesariamente entusiasmadas, porque «puesta en marcha» no significa necesariamente «salto» o «diferencia»; por lo tanto, esto ya está causando reticencia. Por otro lado, si una empresa emergente realmente propone una ruptura, todavía tiene que adaptarse a un momento económico relevante de la empresa.

En el caso de las empresas que cotizan en bolsa, el informe es necesariamente ambiguo en cuanto al tema de la innovación. Tienen que demostrar su competitividad ante los mercados financieros a través de una serie de indicadores, incluida la innovación. De lo contrario, la confianza puede erosionarse y socavar una serie de objetivos industriales. Por lo tanto, cuando una empresa también representa un refugio seguro para los inversores, resulta muy importante que dé garantías sobre su estabilidad, la ausencia de riesgos y, al mismo tiempo, su naturaleza innovadora, porque tratamos de cuadrar el círculo para mantener el nivel de expectativas de los inversores.

Estas empresas se encuentran en una especie de mandamiento judicial contradictorio permanente, lo que significa que se sentirán muy alentadas a lanzarse a la innovación, aunque solo sea porque vean que sus vecinos del mismo tamaño han contratado con Mobility Work, por ejemplo. Sin embargo, en lo que respecta a la gestión de los procesos, seguirán centrándose en controlar y superar los riesgos. Al final, hay estructuras que bloquearán una innovación como Mobility Work y que nunca querrán completar el proceso.

Por otro lado, las empresas que se encuentran fuera de los canales de financiación bursátil suelen ser mucho más flexibles y probablemente sean las que realmente aprendan a fondo de una aplicación como Mobility Work CMMS y cambien su gestión de las personas y trabajen con mayor tranquilidad. De paso, creo que todavía es probable que estas grandes empresas ganen algunos puntos de competitividad, pero no habrá ninguna revolución real en la forma en que se gestionan los procesos.

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