Estrategia de compras: definición y aplicación

Tradicionalmente, la función principal de la función de compras es garantizar la disponibilidad de materias primas, equipos y consumibles industriales, así como los servicios necesarios para la producción. A medida que la estructura de la cadena de suministro evoluciona, los compradores asumen nuevas responsabilidades. Desde la gestión de proveedores hasta la innovación, incluida la RSE, el impacto de esta función se mide a nivel de la cadena de suministro. Por lo tanto, la propensión de una organización a desarrollarse dependerá en parte de su capacidad para desarrollar una estrategia de adquisición sostenible. De hecho, esto permitirá alcanzar la excelencia en la cadena de suministro al alinear las actividades de adquisición con los objetivos de la empresa y al optimizar los gastos.

La función de compra en la industria

Durante la última década, la función de compras ha sufrido una profunda transformación. Sus equipos ocupan una posición estratégica, ya que son un intermediario privilegiado entre la empresa, sus socios y sus clientes. Lejos de la imagen de «reductor de costes», ahora es uno de los pilares de la producción, la innovación y la responsabilidad social corporativa de la empresa. La estrategia de compras también refleja la visión de una organización con respecto a su mercado.

Por lo tanto, el objetivo principal de una estrategia de compras es proporcionar a los equipos un conjunto de métodos y mejores prácticas que satisfagan las principales preocupaciones de la empresa. En primer lugar, contribuye a su rentabilidad al permitirle reducir los gastos superfluos, así como los retrasos en toda la cadena de suministro. Desde esta perspectiva, debe ofrecer nuevas oportunidades de mejora en términos de innovación, producción o entrega, en particular mediante una mejor gestión de las relaciones con los proveedores.

Lo esencial de la estrategia de compras

A través de su estrategia, una empresa proporciona a sus compradores un marco de referencia. Por lo tanto, no hace falta decir que transcribe las principales misiones de la función. Al integrar los siguientes elementos durante la fase de reflexión, podrá desarrollar una estrategia concreta y dar a sus equipos los elementos que necesitan para alcanzar sus objetivos.

El triángulo costo, tiempo y calidad

El abastecimiento, la subcontratación y la negociación son todas las palancas que Compras tiene a su disposición para actuar sobre los costos de adquisición. En la mente colectiva, la función de compras se asocia a menudo con la necesidad de reducir los costos. En realidad, se trata de una visión truncada. Si bien la optimización de los gastos es una parte integral de su negocio, el impacto de su actividad también se mide en la cadena de producción. Deben reaccionar para hacer frente a los flujos logísticos imprevistos. Al desarrollar relaciones privilegiadas con los proveedores industriales, contribuyen de hecho a que se respeten los plazos, así como a mejora continua de la calidad.

Relaciones con los proveedores

Ahora le corresponde al Departamento de Compras identificar a los proveedores industriales que mejor se adapten a las necesidades de la empresa. El abastecimiento requiere adoptar un enfoque proactivo para el análisis del mercado, auditar a los distintos proveedores industriales y racionalizar el panel. De hecho, se trata de un ejercicio complejo en el que intervienen multitud de factores: el precio, la naturaleza técnica de los productos buscados, el riesgo, el entorno competitivo, etc. Al identificar su panel de proveedores, la organización busca principalmente la adecuación de sus respectivas visiones estratégicas.

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En un segundo paso, los equipos racionalizan el panel para quedarse solo con los socios clave. Para ello, basta, por ejemplo, con estudiar el volumen de pedidos durante un período determinado e identificar a los proveedores que la empresa solicitó menos. Por otro lado, será posible establecer asociaciones reales con los proveedores más recurrentes. Este enfoque puede dar al comprador una posición ventajosa a la hora de negociar los contratos de suministro. En particular, esto les permite beneficiarse de tarifas preferenciales y reducir los costos de gestión de los proveedores.

Innovación

En los últimos años, un número creciente de empresas han optado por integrar el problema de la innovación en las prerrogativas de las compras. De hecho, su posición estratégica les permite detectar el potencial innovador de sus socios. De este modo, están en condiciones de satisfacer las necesidades internas (renovación del parque de máquinas, reducción de los intervalos de mantenimiento industrial, etc.) con la experiencia de los proveedores, quienes, a su vez, disponen de un entorno de pruebas para el desarrollo de su proyecto. En particular, esta nueva forma de asociación permite a las partes interesadas compartir los riesgos y beneficios de la innovación. Este es el principio de la coinnovación.

Sin embargo, para garantizar el éxito a largo plazo de una aventura de este tipo, es esencial compartir y fomentar una visión estratégica común.

RSC

La Responsabilidad Social Empresarial (RSC) ocupa actualmente un lugar cada vez mayor en las estrategias de compra. La integración de una «carta de RSC» cumple con el doble objetivo de cumplimiento y reputación de la empresa ante sus clientes finales.

Para responder a esto, los equipos tienen la posibilidad de realizar auditorías a los proveedores de nivel 1 y superior para comprobar, entre otras cosas: el origen de las materias primas, los modos de transporte elegidos, las condiciones de trabajo, etc. Algunas empresas no dudan en integrar esta carta de RSE en sus contratos de suministro, lo que supone un verdadero desafío de abastecimiento.

¿Cómo desarrollar tu estrategia de compras?

Una estrategia de compra no se construye por casualidad. Es única, hecha «a medida». Es el resultado de una reflexión profunda, de un conocimiento profundo de su sector de actividad. Por último, se basa en un conjunto de datos recopilados dentro de la empresa y sus posibles entidades afiliadas, de sus socios y del mercado.

Análisis de ecosistemas

Para desarrollar una estrategia lo más cercana posible a sus necesidades reales, se recomienda elaborar un mapa de la empresa y su ecosistema.

Al combinar sus propias herramientas de monitoreo con las soluciones de análisis predictivo de la Industria 4.0, los operadores pueden medir con precisión el estado actual de una organización. Los datos recopilados a lo largo de toda la cadena de valor también les permiten identificar puntos débiles y puntos fuertes. El objetivo es identificar a los principales actores de la cadena de suministro, sus funciones respectivas, pero también los procesos y protocolos que rigen sus actividades. Gastos incompresibles, costes superficiales, fuentes de ingresos: la elaboración de la estructura de costes de una empresa es un paso esencial para optimizarla.

Por importante que sea este análisis, siempre debe ir acompañado de un estudio exhaustivo del entorno en el que opera la organización. Para obtener una estrategia que sea a la vez ambiciosa y realista, es necesario identificar las amenazas y oportunidades del mercado. Para ello, los equipos de compras deben identificar a los actores: clientes finales, socios potenciales, proveedores y distribuidores, competidores... Este estudio también puede centrarse en las preferencias de los consumidores o en las prácticas de los competidores.

Defina sus prioridades y objetivos

Las prioridades se asocian con frecuencia a la visión de la empresa, a su política global. Definir sus prioridades significa pensar en un equilibrio entre su visión global, los recursos disponibles y las oportunidades de crecimiento y los obstáculos a los que puede enfrentarse. Entre las prioridades citadas con más frecuencia, encontramos, entre otras:

• Reducción de costos
• Gestión de riesgos en la cadena de suministro
• Optimizar las relaciones con los proveedores
• RSC
• Mejora de las actividades de abastecimiento
• Gestión de la calidad total (TQM)

La estrategia, por otro lado, puede verse como el resultado lógico de la política corporativa. Incluso si el objetivo principal de toda empresa es mejorar su volumen de negocios, esto por sí solo no puede constituir la base de una estrategia sostenible. Es necesario tener en cuenta los objetivos específicos de la estructura, que reflejen las prioridades y políticas internas y se basen en la realidad del mercado. Del mismo modo, una estrategia de compras estaría incompleta si su único objetivo fuera reducir los gastos de adquisición.

Existe un enfoque simple que permite a los equipos de compras comprender mejor sus objetivos: SMART. Este acrónimo hace referencia a un conjunto de criterios que deben cumplir los elementos de una estrategia para garantizar su sostenibilidad.

• Específico : los objetivos deben ser detallados y corresponder a las especificidades de la organización. Responden a las cuestiones planteadas durante la fase de análisis preliminar.
• Medible : los operadores deben poder cuantificar sus objetivos para seguir su evolución y revisar su trayectoria, si es necesario.
• Asignable : se debe asignar a cada objetivo un número definido de actores responsables de alcanzarlos. El objetivo aquí es estructurar la cadena de suministro y empoderar a sus operadores.
• Realista : aunque ambiciosos, los objetivos de una empresa deben ser realistas y alcanzables.
• Relacionado con el tiempo : para garantizar su implementación, es importante establecer un marco cronológico (fechas de inicio, finalización y clave) para cada objetivo.

Identifique sus palancas de acción

Una vez que los objetivos están claramente expresados, es necesario definir los medios para alcanzarlos: proceso y metodología, actores, herramientas, presupuesto asignado...

Como parte de una estrategia de compras, por ejemplo, buscaremos definir un conjunto de criterios para seleccionar a los proveedores. Para ello, se recomienda proceder por categoría de compras. Al aplicar la ley de Pareto, es posible priorizar las compras en las tres categorías A, B y C. Si bien esta última representa solo una pequeña parte del volumen total de compras, con frecuencia proviene de casi la mitad de los proveedores. Estas compras se consideran «no estratégicas». Sin descuidarlos, deben racionalizarse mediante procesos exitosos. Del mismo modo, se puede asignar un presupuesto a cada una de estas categorías.

Tras la selección de los proveedores, viene la validación de las operaciones. Hay un número creciente de soluciones ágiles y fáciles de usar en el mercado para optimizar los procesos de validación. Según el tipo de compra (estratégica o recurrente) o el perfil del proveedor, algunas operaciones de adquisición pueden automatizarse. Sensores inteligentes, Software CMMS y la gestión de compras de próxima generación son todas herramientas de la Industria 4.0 para automatizar la cadena de suministro. La integración en la estrategia del cronograma de pedidos, las condiciones y la tasa de entrega de ciertos consumibles, por ejemplo, permite a los equipos ganar en reactividad y eficiencia, pero también centrarse en compras más estratégicas.

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En esta perspectiva de rendimiento, no debe pasarse por alto la importancia de un buen software de gestión de suministros. Esto reduce el riesgo de errores, demoras y pagos, pero también simplifica el proceso de abastecimiento y automatiza los pedidos. Desde el primer contacto hasta el pago, los operadores controlan cada paso del proceso.

Identificar los indicadores clave

La supervisión regular de las actividades garantizará el éxito de la estrategia. Es esencial que cada equipo, cada operador, tenga indicadores clave de rendimiento (KPI) a los que referirse. Ya sea la evolución de los costos, el tiempo promedio que se tarda en procesar un pedido o el nivel de existencias, estos deben definirse de antemano para medir el éxito de las operaciones.

Si bien solía ser una actividad que consumía mucho tiempo, el monitoreo de los indicadores ahora es más fácil gracias a las tecnologías emergentes, el análisis predictivo y los macrodatos.

A medida que avance la Industria 4.0, las estrategias de adquisición seguirán evolucionando. Lo principal es mantenerse lo más cerca posible de las necesidades de la organización, comprender su visión y el entorno en el que opera. Una buena estrategia no puede pensarse de forma aislada: debe diseñarse con los equipos interesados, con sus socios y para sus clientes finales. Mobility Work Hub es la primera herramienta dedicada a las relaciones entre los proveedores industriales y sus clientes.